Kurz gesagt: Drei Hersteller, drei Branchen, drei As-a-Service-Modelle – eine gemeinsame Logik wie sie es aufgebaut haben.
Equipment-as-a-Service ist im Mittelstand angekommen. Nicht als Konzept, als gelebte Praxis. Lindner Recyclingtech, Gebr. Becker und d&b audiotechnik haben drei völlig verschiedene EaaS-Modelle live im Markt. Im Findustrial Roundtable am 30. Juni 2026 haben wir sie ins Gespräch gebracht und gefragt: Was habt ihr anders gemacht?
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Equipment-as-a-Service wird seit Jahren diskutiert. Aber zwischen „interessante Idee“ und „läuft im Betrieb“ liegen Welten. Wer im Mittelstand das Modell aufbaut, merkt schnell: die Theorie passt selten zum Tagesgeschäft. Die Forschung am Bosch IoT Lab (Universität St. Gallen / ETH Zürich) hat über 200 Hersteller untersucht und 66 wiederkehrende Patterns identifiziert. Patterns sind nützlich. Aber sie ersetzen nicht die ehrliche Frage an drei Praktiker: Was war eure größte Überraschung?
Wir haben deshalb keinen weiteren Vortrag organisiert. Wir haben drei Hersteller an einen Tisch geholt die ihr EaaS-Angebot heute aktiv betreiben – in drei Branchen die unterschiedlicher kaum sein könnten. Recycling, Vakuumtechnik, professionelle Audiotechnik. Was diese drei Welten zusammenhält, ist nicht das Produkt. Es ist das Muster wie sie das Geschäftsmodell aufgebaut haben.
Kein „EaaS-Reifegrad-Modell“. Keine fünf Erfolgsfaktoren mit Sternchen. Keine Folien aus Beraterpräsentationen. Stattdessen: was drei Verantwortliche im ersten Jahr falsch gemacht haben, welche Frage vom Vertrieb sie am meisten gefürchtet haben und wo sie EaaS bewusst nicht anbieten.
Matthias Holder hat bei Lindner Performance-as-a-Service initiiert, das EaaS-Angebot des österreichischen Schredder-Spezialisten. Lindner verkauft weiterhin Maschinen, vermietet sie und bietet jetzt zusätzlich Performance-as-a-Service – drei Modelle, drei Kundenprofile, ein Portfolio. Was diesen Schritt erst möglich machte, ist Holders Vergangenheit in der Printing- und Packaging-Industrie. Dort sind Service-Geschäftsmodelle seit Jahren etabliert. Das was im Recycling neu ist, hat er anderswo schon erlebt.
"In der Drucktechnik und Verpackungstechnik sind solche Modelle seit zwanzig Jahren etabliert. Jeder professionelle Bürodrucker wird heute nicht mehr gekauft sondern nach Kopie abgerechnet. Genau dasselbe passiert bei großen Digitaldruckmaschinen und Verpackungsmaschinen. Die Verwandlung von CapEx in OpEx durch Leasing-Modelle, durch Nutzungsmodelle, ist heute eigentlich gang und gäbe. Für mich war es deshalb nur konsequent zu sagen: Lass uns das doch bei unseren großen Schredderanlagen auch machen."
In der Praxis: Lindner geht aktuell ausschließlich mit mobilen Schredderanlagen ins Performance-as-a-Service-Modell, nicht mit fest installierten Anlagen. Die Zielgruppe sind Recyclinghöfe und ähnliche Anwender mit schwankenden Auslastungen, wechselnden Materialströmen und nur temporären Verträgen bei ihren eigenen Abnehmern. Über einer Grundauslastung läuft die Mietzahlung flexibel mit der tatsächlichen Nutzung. Lindner kümmert sich um Wartung und Verfügbarkeit, behält das Eigentum, und kann über das hauseigene Nexus-System Anlagenzustände remote überwachen.
Holders Antwort ist keine Theorie sondern gelebter Pattern-Transfer aus seiner eigenen Vergangenheit. Drucktechnik und Verpackungstechnik haben den Weg vom Maschinenverkauf zur Service-Beziehung vor zwei Jahrzehnten gegangen. Was im Recycling neu wirkt hat Holder anderswo schon erlebt und mitgetragen. Er nennt es selbst einen branchenübergreifenden Trend – die Verwandlung von CapEx in OpEx durch Leasing- und Nutzungsmodelle sei heute „gang und gäbe“. Die Forschung am Bosch IoT Lab beschreibt genau das als wiederkehrenden Erfolgsfaktor: EaaS-Modelle entstehen selten aus dem Nichts sondern durch Übertragung erprobter Mechaniken aus Nachbarbranchen.
"Wir bieten den kompletten Blumenstrauß an. Es gibt den ganz klassischen Kunden der sagt: ich möchte eine Maschine haben, ich kaufe die Maschine. Es gibt Leasing-Modelle über Partner-Banken. Und dann kommen wir zur höchsten Stufe des Servicevertrags - Performance-as-a-Service. Dorthin gehen wir mit Kunden die unklare oder schnell wechselnde Geschäftsmodelle haben, die von Kundenverträgen abhängig sind, die keine richtigen Prognosen geben können."
In der Praxis: Lindner bietet drei Modelle parallel an – Kauf, klassisches Leasing über Partner-Banken, und Performance-as-a-Service. Der Kauf-Kunde weiß genau was er braucht und hat das Kapital. Der Leasing-Kunde will Investitionen über die Bilanz strecken. Der PaaS-Kunde hat unklare oder schnell wechselnde Geschäftsmodelle und kann Auslastungsspitzen nicht prognostizieren. Vertrieblich läuft das im zweistufigen Modell mit Service-Partnern. Vertraglich ist es ein Dreiecks-Konstrukt: nur Lindner hat den Vertrag mit dem Kunden, der Partner agiert als Erfüllungsgehilfe. Vertragslaufzeiten bei PaaS liegen zwischen einem und vier Jahren – länger nicht, weil ein professionell genutzter Schredder nach vier Jahren generalüberholt werden muss. Danach geht die Anlage in die Verwertung am Sekundärmarkt. Holder beschreibt das mit einem markanten Satz: „Wir züchten uns gute Gebrauchtmaschinen.“ Das ist keine Nebenwirkung sondern eine strategische Zweitverwertung – EaaS und der Gebrauchtmarkt stützen sich gegenseitig.
Holder nennt es den „kompletten Blumenstrauß“. Kauf, Leasing und EaaS sind keine Reifegrade auf einer Skala sondern parallele Optionen für unterschiedliche Kundenprofile. Diese Drei-Modell-Logik taucht im Roundtable bei allen Speakern wieder auf. Wer EaaS als Ablösung des Bestandsgeschäfts positioniert, baut sich intern Widerstand auf. Wer es als zusätzliche Option im Portfolio führt, gewinnt Vertrieb und CFO als Mitspieler.
Holders Mietauto-Analogie. Was bekommt ein Kunde nach vier Jahren? Holder: „Ein neues Gerät heißt nicht Neugerät, sondern er kriegt ein neues Gerät, wenn er weiterfahren möchte. Ich vergleiche es immer mit dem Mietauto. Ein Mietauto ist auch nicht immer ein neues Auto mit null Kilometern. Aber es ist eines das genau das macht was es soll – mich von A nach B zu bringen.“ Das ist die Kernlogik von Performance-as-a-Service in einem Satz: der Kunde kauft Leistung, nicht Eigentum. Was dahintersteht – überholt, neu oder generalsaniert – ist Sache des Anbieters.
Bei Gebr. Becker treibt Dr. Martin Ebel die Transformation vom klassischen Vakuumpumpen-Hersteller zum Service-Anbieter. Eine Branche in der Service-Modelle bisher kaum existierten – obwohl die direkte Nachbarbranche Druckluft das seit Jahren vormacht. Ebel verbindet Wissenschaft und operative Praxis: er beschäftigt sich seit Jahren mit Servitization und treibt gleichzeitig bei Becker die Umsetzung voran. Das gibt seinen Antworten eine doppelte Tiefe – Forschung und Praxis in einer Person.
"Druckluft war uns bekannt und wir haben das ein bisschen als Blueprint gesehen. Aber wir sind ganz bewusst nicht direkt beim Pumpen-Stammgeschäft eingestiegen sondern bei Zentralanlagen - einem für uns neuen Markt wo wir uns nicht selber direkt disruptieren. Für jeden Zuhörer ist es meist gut, mit dem anzufangen wo man sich nicht selber direkt disruptiert."
In der Praxis: Becker hat ursprünglich aus einer Digitalisierungsoffensive für ihre Vakuumpumpen-Komponenten kommend angefangen über EaaS nachzudenken. Schnell zeigte sich: Komponenten allein lassen sich nicht gut als Service vermarkten. Becker hat den Ansatz gedreht und ist mit Zentralanlagen ins EaaS gestartet – einem für Becker neuen Markt. Dort gibt es ein klares Endkundengeschäft mit integrierter Steuerung und transparenten Daten. Die Value Proposition gegenüber dem Kunden: bis zu 50 Prozent Energieeinsparung gegenüber dezentralen Vakuumlösungen, und das ohne Investition. Ebel positioniert EaaS bewusst als letzte Ausbaustufe des Service-Vertrags – vom Kauf über klassische Wartungsverträge zur Vollwartung und schließlich zu Vacuum-as-a-Service. Eine mögliche Erklärung warum Druckluft schneller war als Vakuum hat Ebel als Hypothese mitgegeben: Druckbehälter müssen jährlich geprüft werden, Vakuumbehälter nicht. Das könnte erklären warum sich im Druckluft-Markt das Service-Geschäft stärker etabliert hat – es ist regulatorisch erzwungen. Persönliche Anekdote von Ebel: Becker selbst bezieht Druckluft im Contracting-Modell für die eigene Fabrik in Wuppertal. Das hat ihm geholfen zu verstehen wie interne Einkaufsprozesse bei Kunden ablaufen und wo der Hebel zur Entscheidung sitzt.
Ebels eigentlich wichtigster Satz im Roundtable war nebenbei: „Für jeden Zuhörer ist es meist gut mit dem anzufangen wo man sich nicht selber direkt disruptiert.“ Becker hat nicht versucht das Pumpen-Stammgeschäft auf EaaS umzustellen sondern hat über einen neuen Markt eingeführt. Wortmann, Gebauer, Lamprecht und Fleisch (2024) beschreiben diese Strategie als Adjacency-Pattern: Hersteller wählen für den EaaS-Einstieg bewusst ein angrenzendes Marktsegment statt ihres Kerngeschäfts, um internen Widerstand zu vermeiden. Die meisten gescheiterten EaaS-Initiativen scheitern nicht am Markt sondern an genau diesem internen Widerstand. Becker hat ihn strukturell vermieden.
"Für kundenspezifische Rohrleitungen haben wir eine pragmatische Lösung gefunden. Die Rohrleitung ist nicht Teil vom Vacuum-as-a-Service-Vertrag, weil wir sie nicht zurücknehmen und woanders einsetzen können - sie ist ja genau für diesen einen Kunden geplant. Also läuft sie als Mietkauf über fünf Jahre. Der Kunde zahlt sie in monatlichen Raten ab und danach gehört sie ihm. Die Pumpen und Steuerungssysteme bleiben bei uns, die Rohrleitung bleibt beim Kunden."
In der Praxis: Becker trennt im Vertrag zwischen zwei Asset-Klassen. Die Vakuumpumpen bleiben Eigentum von Becker, werden als reine Subscription mit monatlicher Fixrate abgerechnet und nach 20.000 Betriebsstunden general-überholt. Die Rohrleitung dagegen läuft als Mietkauf: über die ersten fünf Jahre sind die Raten höher, danach sinkt die Rate und das Eigentum der Rohrleitung geht an den Kunden über. Vertragslaufzeiten: Mindestens fünf Jahre, je nach Generalüberholungs-Intervall bis zu fünfzehn Jahre. Der Pilot läuft aktuell ausschließlich im DACH-Raum – international ist offen bis zur ersten Erfahrung in der Skalierung.
Beckers Mietkauf-Lösung ist ein wiederkehrendes Pattern für EaaS-Modelle mit hochgradig kundenspezifischen Komponenten. Was sich nicht zurücknehmen und woanders einsetzen lässt, kann nicht im Eigentum des Anbieters bleiben – sonst frisst das Restwertrisiko die Marge. Die Trennung zwischen wiederverwertbarem Kernequipment und kundenseitig finanzierten Erweiterungen ist eines der Schlüsselmuster aus der Arbeit von Wortmann et al. (2024). Becker hat das praktisch umgesetzt indem sie Vakuumpumpen als Subscription führen und Rohrleitungen über Mietkauf an den Kunden übergehen lassen.
Alina Bösch leitet bei d&b audiotechnik das globale Sound-as-a-Service-Geschäft. Ihre Geschichte zeigt einen Punkt den wir bei EaaS-Pionieren immer wieder sehen – aber selten so klar herausgearbeitet. Sound-as-a-Service existierte bei d&b bereits in einer Vorform, mit einigen zahlenden Kunden, aber ohne System. Bösch hat es übernommen und professionalisiert. Aus ad-hoc-Service wurde ein systematisches, weltweit verfügbares Angebot.
"Am Anfang war Widerstand im eigenen Haus. Ein Kollege von mir kam sehr deutlich zu mir und meinte, er wird das nie verkaufen. Anfang des Jahres hat er den ersten Deal gebracht. Da habe ich mich sehr stolz gemacht, muss ich gestehen. Auch bei unseren Partnern ist das ähnlich gelaufen - es war kein Unternehmen, keine große Kampagne, sondern einzelne Menschen die verstanden haben was das Modell für sie bedeutet."
In der Praxis: Bösch strukturiert die Meilensteine in zwei Bausteine. Externe Meilensteine: EMEA-Vertragskonstrukt fertiggestellt, dann Ausrollen in USA, Kanada, Singapur und Japan. Der wichtige Beweis für sie: das Modell funktioniert auch außerhalb des Heimatmarkts. Interne Meilensteine: am Anfang war die Prozessualität noch nicht entwickelt, die interne Kommunikation stand ganz am Anfang. Über vier Jahre wurden Digitalisierungsschritte aufgesetzt – automatische Rechnungsstellung, automatisierter Credit Check, Service-Reminder an Partner, Remote-Monitoring-System. Das erklärungsbedürftige Produkt hat sich in eine skalierbare Struktur verwandelt.
In über siebzig EaaS-Projekten sehen wir dieses Muster wiederholt: der interne Widerstand ist meist der erste Bekehrte. Der Kollege der am lautesten „das wird nie funktionieren“ sagt, ist häufig derjenige der später den ersten Deal bringt – vorausgesetzt er wird nicht ignoriert sondern aktiv mitgenommen. Die Professionalisierungs-Phase ist die unterschätzteste im EaaS-Aufbau. Nicht das erste Modell entscheidet, sondern das zehnte gleichartige. Wer beim ersten Kunden noch alles individuell macht, hat noch kein Geschäftsmodell – er hat ein Projekt. Böschs Geschichte zeigt was zwischen diesen beiden Welten liegt: geduldige Überzeugungsarbeit im eigenen Haus und beim Partnernetzwerk, plus die konsequente Digitalisierung der wiederkehrenden Prozesse.
"Ausschließlich d&b hat den Kundenvertrag. Es ist ein Dreieck-Vertragskonstrukt: d&b schließt mit dem Servicepartner einen Vertrag und auch mit dem Kunden. Zwischen Servicepartner und Kunde besteht keine direkte vertragliche Vereinbarung."
In der Praxis: d&b operiert ausschließlich über ein Partnernetzwerk – keinen Direktvertrieb. Der Partner ist im Vertragskonstrukt formal „Erfüllungsgehilfe“, trägt aber die Service-Verantwortung im Feld. Bösch beschreibt die Skalierung als Drei-Schichten-Überzeugungsarbeit: erst muss intern der eigene Vertrieb gewonnen werden, dann das Partner-Netzwerk, dann der Endkunde. Jede Schicht hat eigene Bedenken und braucht eigene Argumente. Die zentrale Prämisse für die Partner-Incentivierung war von Anfang an: der Partner darf nicht schlechter dastehen als beim klassischen Verkauf. Darüber hinaus gibt es ein Intensivierungsprogramm. Vertragslaufzeiten haben sich entwickelt: ursprünglich zwei Jahre, heute drei bis vier Jahre Standard – bei Festinstallationen die teilweise dreißig Jahre lang im Einsatz sind. Bösch hat das Modell global ausgerollt: USA, Kanada, erste Kontakte in Asien.
Das Dreiecks-Vertragskonstrukt taucht im Roundtable zweimal auf – bei d&b und bei Lindner. Beide haben dieselbe Logik gewählt: nur der Hersteller hat den Vertrag mit dem Endkunden, der Partner agiert als formaler Erfüllungsgehilfe. In der Forschung von Wortmann et al. (2024) ist das als triadisches Geschäftsmodell beschrieben – eines der wiederkehrenden Patterns für EaaS-Anbieter die über ein Partner-Netzwerk skalieren. Es schützt die Kundenbeziehung und ermöglicht trotzdem den Service im Feld. Becker geht den Weg (noch) nicht weil sie im DACH-Pilot direkt mit Endkunden arbeiten. Wer EaaS über Partner internationalisieren will, kommt um diese Vertragsarchitektur kaum herum.
Drei Hersteller, drei Branchen, drei As-a-Service-Modelle. Plus Günters Framework aus über siebzig EaaS-Projekten. Die naheliegende Antwort wäre: „jeder Fall ist anders“. Aber das stimmt nicht. Es gibt drei Muster die in allen drei Geschichten auftauchen.
Keiner der drei hat sein EaaS-Modell aus dem Nichts erfunden. Holder bringt Print/Packaging-Erfahrung ins Recycling. Ebel adaptiert was Druckluft seit Jahren macht für Vakuum. Bösch baut auf einer existierenden Vorform bei d&b auf. Erfolgreiche EaaS-Modelle entstehen durch Übertragung, nicht durch Erfindung. Das deckt sich mit der akademischen Beobachtung: die 66 Patterns aus der Forschung von Wortmann et al. (2024) sind genau das - wiederkehrende, übertragbare Bausteine.
Bei keinem der drei wurde das klassische Geschäft eingestellt. Lindner führt Kauf, Leasing und Performance-as-a-Service nebeneinander. Becker bietet Anlage zum Kauf, mit Vollwartungsvertrag, oder als Vacuum-as-a-Service. d&b verkauft Lautsprecher und Sound-as-a-Service parallel. Holder hat im Roundtable die Logik in einen Satz gepackt: "der komplette Blumenstrauß - Hauptsache der Kunde nimmt eins davon". EaaS ist eine zusätzliche Option im Portfolio, kein Ersatz für etwas das funktioniert. Die Forschung kennt das als Antwort auf das Service Paradox - eine zentrale Beobachtung bei Gebauer und Kollegen: wer Service-Modelle als Ablösung des Produktgeschäfts positioniert, verliert intern Vertrieb, CFO und Vorstand. Wer Service als zusätzliche Option führt, gewinnt sie als Mitspieler.
In allen drei Fällen übernimmt der Hersteller Aufgaben die früher der Kunde hatte. Verfügbarkeit garantieren. Performance monitoren. Reagieren bevor der Kunde reklamiert. Ebel hat es im Roundtable präzise formuliert: der Sprung von reaktivem zu proaktivem Service ist die letzte Ausbaustufe des Servicevertrags. Lindner hat dafür ihr Nexus-System mit Predictive Maintenance Fähigkeiten. Becker setzt auf Remote Monitoring um Anfahrten zu sparen. d&b nutzt ein Remote Monitoring Panel über alle laufenden Systeme. Das ist nicht nebenbei zu haben. Es erfordert Service-Infrastruktur, Telemetrie und ein Operating Model das sich vom Maschinenbauer fundamental unterscheidet. Wer EaaS macht, bleibt im Geschäft des Kunden präsent statt ihn bei Lieferung zu verlassen.
Drei Hersteller, drei unterschiedliche Pricing-Logiken - aber kein Zufall. Lindner rechnet nach Betriebsstunden mit einer Mindestabnahmemenge - klassische Hybrid-Usage-Logik weil die Auslastung mit dem Kundenwerkstoff schwankt. Becker fährt reine Subscription mit monatlichem Fixbetrag und Betriebsstunden-Limit - eine Vollversorgung wo Verbrauchsmuster für den Kunden schwer prognostizierbar sind. d&b setzt auch auf Subscription weil die Nutzung ihrer Systeme in Festinstallationen berechenbar ist. Das dahinter liegende Muster: je schwankender die Kundenauslastung, desto eher nutzungsbasiert. Je vorhersagbarer die Nutzung, desto eher Subscription. Wer sein Preismodell nicht am Produkt-Charakter ausrichtet, bekommt entweder ein Modell das dem Kunden Angst macht oder eines das die eigene Marge frisst.
Günter Hehenfelder ist Gründer und CEO von Findustrial und hat mit seinem Team über siebzig EaaS-Projekte begleitet. Vom Vakuum bis zum Industrieroboter, vom Recycling bis zur Energie. Aus dieser Bandbreite kommt eine Frage immer wieder: woran erkennt man eigentlich ob ein Produkt überhaupt EaaS-tauglich ist? Im Roundtable hat Günter darauf eine sehr klare Antwort gegeben – vier Eigenschaften, die zusammenkommen müssen.
"Das ist weniger eine Frage der Branche oder des Kundensegments, sondern eher eine Frage der Eigenschaften. Bei den Modellen die wir begleitet haben und die am Markt funktionieren taucht immer wieder eine ähnliche Kombination auf."
In der Praxis: Günter benennt vier Eigenschaften die in funktionierenden EaaS-Modellen zusammenkommen:
Die Investition muss groß genug sein dass sie beim Kunden zu einem Freigabe- oder Budgetthema wird. Gerade in Zeiten mit begrenzten Investitionsbudgets oder Investitionsstopps wird das Nutzungsmodell oft zur einzigen Chance am Markt überhaupt eine Entscheidung zu bekommen.
Die Kilowattstunde aus der eigenen PV-Anlage die weniger kostet als der Netzstrom. Die Roboterstunde die deutlich günstiger ist als die Arbeitsstunde. Wenn der Vorteil so direkt rüberkommt, verkauft sich das Modell fast von selbst - statt langer Payback-Rechnungen die durch Genehmigungsschleifen müssen.
Standardisiertes Equipment behält einen Restwert und lässt sich zweitverwerten. Kundenspezifisches schon nicht mehr. Im besten Fall wird daraus ein zirkuläres Modell bei dem das Asset über die gesamte Lebensdauer beim Anbieter bleibt.
Wenn die Technologie so komplex ist dass Kunden den Service intern gar nicht abbilden können, ist EaaS die natürliche Antwort. Robotik ist deshalb aktuell der am schnellsten wachsende EaaS-Markt - die Kunden haben oft schlicht nicht das Know-how für eigenen Betrieb.
Das Muster dahinter: Günters vier Eigenschaften sind die Praxis-Verdichtung dessen was die Forschung am Bosch IoT Lab als Fit Assessment beschreibt. Im PaaS Navigator von Wortmann, Gebauer, Lamprecht und Fleisch (2024) wird die Frage ob ein Produkt EaaS-tauglich ist als erste und wichtigste Stufe des Modell-Designs geführt – vor jeder Pricing-, Vertrags- oder Refinanzierungsfrage. Günter formuliert es explizit: im Idealfall kommen alle vier Eigenschaften zusammen, dann fliegt das Modell auf jeden Fall. Aber wahrscheinlich reichen drei aus. Was diese Liste wertvoll macht ist die Umkehrung: wer nur eine oder zwei dieser Eigenschaften hat, sollte EaaS noch nicht starten. Die Fit-Frage kommt vor allem anderen.
Drei Hersteller, drei sehr unterschiedliche Vertragslaufzeiten. Holder bei einem bis vier Jahren. Becker bei fünf bis fünfzehn. d&b bei drei bis vier. Auf den ersten Blick wirkt das beliebig. Im Roundtable hat Claudio Lamprecht aber das verbindende Prinzip dahinter ausgesprochen: „Umso geringer die Wechselkosten, umso standardisierter das Produkt, umso kürzer kann ich gehen.“
Genau das ist die Logik die in der Tabelle sichtbar wird. Wer mobile Schredder anbietet (Lindner) kann mit einem Jahr leben, weil eine Rücknahme physisch leicht und das Wiedereinsetzen bei einem anderen Kunden machbar ist. Wer Zentralanlagen mit fest installierter Rohrleitung anbietet (Becker) braucht längere Laufzeiten, weil ein Teil des Equipments physisch nicht mehr beweglich ist und das Restwertrisiko anders verteilt werden muss. Wer Sound-Systeme für Festinstallationen anbietet (d&b) sitzt dazwischen.
| Hersteller | Vertragslaufzeit | Asset-Eigentum | Sonderkonstruktion |
|---|---|---|---|
| Lindner (Performance-as-a-Service) | 1-4 Jahre | Bleibt bei Lindner. Nach 4 Jahren Generalüberholung und Verwertung am Sekundärmarkt – Holder: „Wir züchten uns gute Gebrauchtmaschinen.“ | Dreiecks-Vertragskonstrukt mit Service-Partner als Erfüllungsgehilfe. Nur Lindner hat den Kundenvertrag. |
| Becker (Vacuum-as-a-Service) | 5-15 Jahre | Vakuumpumpen bleiben bei Becker. Rohrleitung geht nach 5 Jahren in Kundeneigentum über. | Rohrleitung als Mietkauf. Höhere Raten in den ersten 5 Jahren, danach Eigentumsübergang. Pilot ausschließlich DACH. |
| d&b (Sound-as-a-Service) | 3-4 Jahre (ursprünglich 2) | Bleibt bei d&b. Bei Vertragsende oder Generalüberholung Rückgabe. | Dreiecks-Vertragskonstrukt mit Audio-Partner. Globale Skalierung über Partner-Netzwerk. |
"Es ist nicht so dass jede Minute die irgendwo in der Maschine steht jetzt sofort irgendwie vergütet wird. Es sind gewisse Reaktionszeiten die wir service seitig drin haben."
"Produktionsausfälle haben wir erstmal ausgeschlossen. Wir versichern das was wir sagen - gewisse Reaktionszeiten. Wenn wir die ziehen, dann geht es letztendlich in die Pönale."
"Bei uns steht der Servicegedanke über allem. Wir haften nicht für die Veranstaltung selbst - wenn die abgesagt wird oder wenn irgendwo im Ablauf etwas schiefgeht, ist das nicht unser Risiko. Aber die Maschinen müssen laufen. Deshalb haben wir Remote-Monitoring aufgebaut, Fehler werden sofort angezeigt, Updates können wir aus der Ferne aufspielen. Alle sechs Monate präventive Wartung. Unsere Partner haben Ersatzteile vor Ort."
In der Praxis: Alle drei verwenden dieselben drei Mechaniken um das Verfügbarkeitsrisiko zu strukturieren:
Ein wichtiger Detail-Punkt von Holder: Bedienerfehler bleiben Kundensache. Wenn einfache Wartungen wie Abschmieren nicht gemacht wurden, geht das nicht in die Anbieter-Haftung über. Becker hat zusätzlich Inflationsrisiken vertraglich ausgeschlossen – Preisanpassungen sind in beide Richtungen am Marktindex orientiert.
Was die drei beschreiben ist die Grenze zwischen Equipment-Verantwortung und Business-Verantwortung. EaaS verschiebt das Eigentum am Equipment vom Kunden zum Hersteller. Was es nicht verschiebt ist die Business Continuity. Kein EaaS-Anbieter haftet für Produktionsausfälle – das Geschäftsrisiko bleibt beim Kunden. Was der Anbieter garantiert ist eine Verfügbarkeitsquote und Reaktionszeit. Wortmann et al. (2024) beschreiben diese Trennung als Risk Allocation Pattern und als Voraussetzung dafür dass EaaS überhaupt versicherbar und refinanzierbar wird. Wer die beiden Risiko-Ebenen vermischt, scheitert im Vertragswerk. Das macht Service Level Agreements zur Pflichtarbeit vor dem ersten Live-Vertrag.
Die wichtigste Frage des Panels war nicht „wo funktioniert es“ sondern „wo schließt ihr es bewusst aus“. Drei Hersteller die jeden Tag EaaS-Verträge verhandeln wissen besser als jeder Analyst wo die Grenzen liegen.
"Wir gehen mit Performance-as-a-Service in den Markt aktuell mit unseren mobilen Maschinen. Es gibt auch fest installierte Anlagen in Recycling-Gesamtsystemen integriert. Dort sind wir noch nicht aktiv mit dem Modell."
"Grenzüberschreitend kann ich gerade nichts dazu sagen, weil wir den Piloten rein im DACH-Raum starten."
"Sound-as-a-Service passt hervorragend für Kunden die keine klassische Finanzierung bekommen - Clubbetreiber, Startups, Restaurants. Wo es schwieriger wird sind chaotische Kunden mit unstrukturierten Prozessen. Für Touring oder kurzfristige Veranstaltungsformate ist das Modell nicht gebaut."
Die Pattern-Forschung am Bosch IoT Lab nennt das Fit Assessment – die strukturierte Frage ob ein Produkt und Kundenprofil überhaupt zu EaaS passen, bevor man in die Pilot-Phase geht. Die meisten gescheiterten EaaS-Initiativen scheitern nicht an einem fehlenden Use Case sondern am falschen Use Case. Wer früh definiert wo EaaS nicht passt, fokussiert die Energie auf die Fälle die funktionieren. Wer das umgeht, verbrennt Pilotressourcen.
Drei Hersteller die ihr eigenes Modell aktiv betreiben sind die einzigen die hier ehrlich antworten können. Externe Berater und Analysten beschreiben EaaS-Use-Cases meist im Konjunktiv. Holder, Ebel und Bösch beschreiben sie im Indikativ – weil sie täglich entscheiden müssen ob sie einen Vertrag annehmen oder ablehnen. Die Pricing Spectrum-Logik hilft hier: nicht jedes Produkt verträgt jedes Preismodell, und nicht jeder Kunde ist EaaS-tauglich.
Der vielleicht überraschendste Rat des Roundtables kam von Martin Ebel: „Es ist meist gut, mit dem anzufangen wo man sich nicht selber direkt disruptiert.“ Becker hat genau das gemacht. Statt EaaS für ihr Pumpen-Stammgeschäft zu testen, sind sie mit Zentralanlagen gestartet – einem neuen Markt für sie. Das ist kein Zufall sondern eine bewusste Strategie. Wer EaaS frontal gegen das Bestandsgeschäft positioniert, kämpft intern an drei Fronten gleichzeitig – Vertrieb, CFO und Vorstand. Wer einen Nebenmarkt findet wo niemand verliert wenn EaaS gewinnt, hat den Weg frei.
"Wenn ich starten möchte ist unsere Empfehlung immer: mit einem Proof of Concept beginnen. Der wichtigste Rat vorweg - nicht zu groß oder zu kompliziert aufziehen sondern klein anfangen. Beweisen, dann standardisieren, dann skalieren. Für den Proof of Concept sind es drei Dinge: ein scharf umrissenes Produkt- und Service-Bündel, das Pricing sauber durchrechnen und die Verträge von Anfang an so gestalten dass sie später refinanzierbar sind. Den CFO unbedingt früh dazu holen. Am besten passt das Angebot auf eine Seite - sonst versteht es weder der Kunde noch der eigene Vertrieb."
Aus diesem Prinzip folgen drei konkrete Schritte die Günter Hehenfelder am Ende des Roundtables formuliert hat.
Lieber schnell einen ersten Prototypen draußen im Feld haben als zwei Jahre lang eine Doktorarbeit schreiben die in der Schublade verschwindet. Beweisen, dann standardisieren, dann skalieren. Nach hundert Tagen sollte der erste friendly customer am Vertrag sein - das ist Günters konkrete Messgröße aus über siebzig EaaS-Projekten.
Ein Equipment-Typ, die passenden Services dazu, ein Kundensegment, eine Region. Nicht das ganze Portfolio. Und früh die Frage stellen: warum soll der Kunde das Ding überhaupt im EaaS-Modell kaufen wollen? Das Angebot muss auf eine Seite passen - sonst versteht es weder der Kunde noch der eigene Vertrieb. Beim Pricing warnt Günter im Roundtable ausdrücklich: "Nicht mit Gürtel und Hosenträger preisen - sonst preist man sich aus dem Markt." Lieber sauber durchgerechnet als doppelt abgesichert. Wer jeden Risiko-Aufschlag in den Preis nimmt, verkauft nichts.
Das Vertragswerk muss von Anfang an refinanzierbar gebaut sein. Den CFO früh einbinden ist Pflicht, kein Nice-to-have. Wenn die Refinanzierung erst nach dem Pilot adressiert wird, kommt das böse Erwachen beim Skalieren. Vertrieb und Service sind die sichtbaren Themen. Refinanzierung ist das stille Thema das EaaS-Modelle scheitern lässt wenn sie zu spät kommt.
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Mehr InformationenQuellen: Wortmann, Gebauer, Lamprecht & Fleisch (2024). Understanding Products as Services. Emerald Publishing. 66 PaaS Patterns aus über 200 Herstellern. | Bosch IoT Lab – The St. Gallen EaaS Navigator. | EaaS Roundtable Findustrial, 30. Juni 2026. Online-Format. Speaker: Matthias Holder (Lindner Recyclingtech), Dr. Martin Ebel (Gebr. Becker), Alina Bösch (d&b audiotechnik). Findustrial Pioneers: Lindner, Becker. d&b audiotechnik: externer Erfahrungsbericht. | Findustrial Erfahrung aus 75+ EaaS-Projekten.
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